Mon premier jour en tant que premier product marketer d'une startup française, le CEO m'a dit : "Nous avons besoin de quelqu'un pour faire du product marketing. Découvre ce que cela signifie pour nous."
Pas de définition de poste. Pas de processus existants. Pas de playbooks PMM. Juste : "Fais du product marketing."
La startup avait 32 employés, un produit SaaS MarTech, 150 clients, et vendait principalement en France avec une petite présence au Benelux. Ils venaient de lever 3 millions d'euros en série A et se préparaient à s'étendre en Allemagne et au Royaume-Uni.
Personne ne savait vraiment ce qu'un product marketer devrait faire. L'équipe produit pensait que je devais écrire des notes de version. Le marketing pensait que je devais créer du contenu. Les ventes pensaient que je devais construire des cartes de bataille.
Tout le monde avait raison. Et je n'avais aucune idée par où commencer.
Voici comment j'ai construit la fonction product marketing dans une startup européenne de stade précoce.
Semaine 1 : Écouter, pas agir
Mon instinct était de commencer à produire immédiatement. Créer des cartes de bataille, refondre le messaging, planifier des lancements. Montrer de la valeur rapidement.
Mais j'ai commencé par passer la semaine 1 entièrement à écouter.
J'ai mené 22 interviews internes en cinq jours :
- 4 fondateurs (CEO, CTO, 2 co-fondateurs)
- 6 personnes produit
- 5 personnes commerciales
- 4 personnes marketing
- 3 personnes customer success
Question principale : "Quel est le plus gros problème que vous aimeriez que le product marketing résolve pour vous ?"
Ce que les ventes ont dit :
- "Nous perdons des deals contre [Concurrent X] et je ne sais pas pourquoi"
- "Je passe des heures à créer des présentations personnalisées pour chaque prospect"
- "Personne ne peut expliquer notre proposition de valeur de manière cohérente"
Ce que le produit a dit :
- "Nous lançons des fonctionnalités et personne ne les utilise"
- "Les ventes promettent des choses qui ne sont pas sur notre roadmap"
- "Nous ne savons pas quelles fonctionnalités les clients veulent réellement"
Ce que le marketing a dit :
- "Notre messaging est vague—nous disons que nous 'aidons les marketers' mais ne sommes jamais spécifiques"
- "Les ventes disent que notre contenu ne les aide pas à conclure des deals"
- "Nous ne savons pas qui sont nos acheteurs réels"
Ce que le CEO a dit :
- "Nous nous développons en Allemagne dans 6 mois et n'avons aucune stratégie GTM"
- "Notre concurrent vient de lever 10 millions d'euros et je ne sais pas comment nous différencier"
- "J'ai besoin que quelqu'un possède le positionnement car actuellement personne ne le fait"
Liste de 40+ problèmes. Tout semblait urgent. Rien n'était priorisé.
Semaine 2 : Définir "product marketing" pour ce contexte
J'ai pris les 40+ problèmes et les ai catégorisés :
Catégorie 1 : Intelligence compétitive
- Pourquoi nous perdons des deals
- Comment nous différencier
- Ce que font les concurrents
Catégorie 2 : Messaging et positionnement
- Proposition de valeur floue
- Incohérence du messaging inter-équipes
- Personas d'acheteurs non définis
Catégorie 3 : Sales enablement
- Pas de cartes de bataille
- Présentations incohérentes
- Processus de formation manquant
Catégorie 4 : Gestion de lancement
- Lancements de fonctionnalités sans adoption
- Aucune coordination inter-équipes
- Pas de processus de lancement
Catégorie 5 : Recherche client
- Ne sait pas ce que les clients veulent
- Aucun processus win/loss
- Pas d'interviews clients systématiques
J'ai présenté cela au CEO avec une proposition : "Voici les cinq domaines où le product marketing peut ajouter de la valeur. Nous ne pouvons pas tout faire immédiatement. Lesquels sont les plus importants pour le prochain trimestre ?"
Il a choisi :
- Messaging et positionnement (urgent—expansion en Allemagne nécessite un messaging clair)
- Sales enablement (bloquant—les ventes ont besoin de matériel maintenant)
- Intelligence compétitive (important—perdons des deals sans comprendre pourquoi)
Gestion de lancement et recherche client étaient importants mais pas urgents. On reviendrait là-dessus au T2.
Mois 1 : Victoires rapides pour construire la crédibilité
En tant que premier PMM, je devais prouver que la fonction ajoutait de la valeur avant d'obtenir le budget et l'autorité pour construire des processus appropriés.
Victoire rapide #1 : Cartes de bataille (Semaine 3)
Les ventes perdaient des deals contre deux concurrents principaux. Pas de cartes de bataille existantes.
J'ai interviewé les 5 commerciaux : "Quelles objections entendez-vous quand un prospect mentionne [Concurrent X] ?"
Créé des cartes de bataille d'une page pour chaque concurrent avec :
- Leur positionnement vs. le nôtre
- Principales différences (fonctionnalités, prix, approche)
- Objections courantes et réponses
- Questions pour qualifier si le prospect convient mieux à eux ou à nous
Pas parfait. Mais utilisable immédiatement.
Les ventes ont commencé à les utiliser dans les appels de découverte. Deux semaines plus tard, un commercial a gagné un deal contre notre principal concurrent en utilisant la carte de bataille pour recentrer la conversation sur nos différenciateurs.
Crédibilité construite.
Victoire rapide #2 : Deck de positionnement (Semaine 4)
Notre messaging était partout. Le site web disait "Nous aidons les marketers à être plus efficaces." Le deck de vente disait "Automatisez votre workflow marketing." Les présentations du CEO disaient "La première plateforme marketing tout-en-un."
Rien n'était cohérent.
J'ai passé une semaine à créer un deck de positionnement de 15 slides :
- Qui nous sommes (catégorie de produit)
- Pour qui (ICP et personas d'acheteurs)
- Quel problème nous résolvons (douleur spécifique)
- Comment nous le résolvons différemment (différenciation)
- Preuve que cela fonctionne (études de cas)
Présenté à l'équipe de direction. Approuvé.
Partagé avec les ventes, le marketing, le produit et le customer success avec le message : "Ceci est notre messaging officiel. Utilisez ce langage lorsque vous parlez de notre produit."
En deux semaines, j'entendais notre nouveau messaging cohérent dans les démos de vente, les webinaires marketing et les appels clients.
Crédibilité renforcée.
Mois 2-3 : Construire des processus, pas seulement du contenu
Les victoires rapides avaient prouvé la valeur du PMM. Maintenant, je devais construire des processus durables.
Processus #1 : Win/loss interviews
Problème : Nous perdions 40% de nos deals et ne savions pas pourquoi.
Processus construit :
- Chaque deal fermé (gagné ou perdu) déclenche une demande d'interview
- J'envoie une invitation Calendly avec une incitation de 50€ en carte cadeau
- Interview de 30 minutes couvrant : processus de décision, alternatives considérées, raisons de la décision
- Notes stockées dans Notion organisées par raison de victoire/perte
- Rapport mensuel au CEO et au produit résumant les tendances
Premier mois : 8 interviews complétées. Découvert que nous perdions principalement sur les intégrations (les concurrents avaient plus d'intégrations avec des outils que nos prospects utilisaient déjà).
Le produit a priorisé 3 intégrations clés. Trois mois plus tard, le taux de victoire a augmenté de 12%.
Processus #2 : Gestion de lancement
Problème : Le produit lançait des fonctionnalités sans coordination. Les ventes découvraient les nouvelles fonctionnalités par les clients qui les trouvaient dans le produit.
Processus construit :
- Google Sheet de suivi de lancement avec colonnes : fonctionnalité, date de lancement, niveau (1/2/3), propriétaire, statut
- Modèle de brief de lancement dans Notion
- Checklist standard : notes de version, formation commerciale, mise à jour du site web, email client
- Réunion de lancement hebdomadaire : 30 minutes, revue de tous les lancements à venir
Premier lancement utilisant ce processus : nouvelle intégration Salesforce. Les ventes ont été formées deux semaines à l'avance. Le marketing avait du contenu prêt. Les clients ont été notifiés le jour du lancement.
Adoption de la fonctionnalité dans les 30 jours : 34% vs. 12% moyenne précédente.
Le processus est devenu standard pour tous les lancements.
Mois 4-6 : Expansion européenne et maturation
Au mois 4, le CEO a annoncé notre expansion en Allemagne. Date cible : mois 6.
C'est là que le product marketing est devenu vraiment critique.
Défi : Positionnement pour le marché allemand
Notre messaging français ne résonnerait pas en Allemagne. Les acheteurs allemands ont des attentes différentes, des cycles de vente différents et des priorités différentes.
J'ai passé deux semaines à :
- Interviewer 10 prospects allemands (via notre réseau de conseillers)
- Analyser les concurrents allemands (différents de nos concurrents français)
- Adapter le messaging pour les priorités allemandes (rigueur et sécurité des processus vs. vitesse française)
Créé un playbook GTM allemand :
- Messaging localisé (pas seulement traduit)
- Cartes de bataille contre concurrents allemands
- Contenu de vente adapté aux processus d'achat allemands (plus consultatif, plus long)
- Stratégie de preuve sociale (besoin d'études de cas allemandes)
Lancement en Allemagne au mois 6. Premiers 3 mois : 12 clients allemands signés. Fondation solide pour la croissance.
Ce que j'ai appris en tant que premier PMM européen
Commencez par écouter, pas par agir. Votre instinct sera de produire immédiatement pour prouver votre valeur. Résistez. Passez la semaine 1 à comprendre les problèmes réels. Vous économiserez des mois de travail sur de mauvaises priorités.
Définissez "product marketing" pour votre contexte. Il n'y a pas de définition universelle du PMM. Découvrez ce dont votre startup a réellement besoin, pas ce que les meilleures pratiques disent que vous devriez faire.
Obtenez des victoires rapides avant de construire des processus. En tant que premier PMM, vous avez besoin de crédibilité avant d'avoir l'autorité. Cartes de bataille, decks de positionnement, briefs de lancement—produisez du contenu utilisable rapidement. Ensuite, construisez des processus.
Priorisez impitoyablement. Vous aurez 40+ problèmes à résoudre. Vous ne pouvez pas tous les faire. Choisissez 2-3 domaines pour le premier trimestre. Faites-les bien. Développez à partir de là.
Les startups européennes ont des complexités uniques. L'expansion multi-pays, les différences culturelles d'achat et les paysages compétitifs variés signifient que les playbooks PMM américains ne se traduisent pas directement. Construisez pour votre réalité européenne.
Utilisez des outils budgétaires au début, consolidez en croissant. J'ai commencé avec Notion + Google Sheets + Calendly. Coût : 30€/mois. Cela a fonctionné pour les 6 premiers mois. Au mois 9, en tant que deuxième PMM embauché, nous avons commencé à chercher des plateformes consolidées comme Segment8 pour gérer l'intelligence compétitive, le messaging et les lancements dans un système au lieu de jongler avec des outils éparpillés.
Documentez tout dès le départ. En tant que premier PMM, vous construisez la fonction. Documentez chaque processus, chaque modèle, chaque playbook. Lorsque vous embauchez le deuxième PMM (espérons bientôt), vous aurez une base à partir de laquelle construire au lieu de recommencer.
Être le premier PMM dans une startup européenne signifie définir la fonction en temps réel. C'est chaotique, ambigu et souvent écrasant.
Mais c'est aussi l'opportunité de construire exactement le product marketing dont votre startup a réellement besoin.